マネジメントアカウンティング

管理会計(経営会計)導入ならお任せください。

　管理会計(経営会計)導入には以下のような難しさがございます。

・経営には分析が必要である。
・経営のような複雑なものを分析するにはモデルが必要である。
・モデルを作るには分析結果(法則性)が必要である。
　したがって科学的な経営は出来ない。

　この問題を解決するには、
・最小限のモデルで分析を始める
・類似業種のモデル
の二つが必要です。

　最小限のモデル分析には「あらゆること別売上･粗利分析」を使います。具体的には、マロンというソフトを使い、一行のデータで粗利が計算できるようにモデル化して、日常業務をデータベースに入力して分析します。

　類似業種のモデルも揃っており、すべての企業に共通する部分の会計を含むモデルもございます。

　こうして立ち上げたモデルで分析し、その分析結果をモデルに反映させます。

　実績は主に会計データとして出てきますので、このモデルも会計データを含むものでなければなりません。

　会計データまで出力できるモデルによるシミュレーションと実績が一致したときはじめて導入できたことになります。

　管理会計(経営会計)が導入された暁には、貴社の継続的な発展が約束されます。

　その導入には貴社のやる気と経験豊富な専門家のアドバイスがどうしても必要です。

　「マロン(一般用)」の無料配布にお申込みいただくことから科学的な経営が始まります。

　「お申込」

利益の素は法則性です。法則性を見つけ続ける仕組みをご提供いたします。

　利益の素は法則性です。仕事のやり方と売上や粗利との間に法則性があります。法則性が分れば具体的に「こういうことが出来たら儲かるのに」と言えます。そしてアイデアは無限に出てくるものですので幾らでも儲かるはずです。

　法則性は単純化、データベース化、あらゆること別売上･粗利分析、補正、モデル化で見つけます。法則性は、仕事のやり方同士が影響しあうので簡単には分らないのです。

　法則性を見つけるため「あらゆること別売上･粗利分析」を行いますと「儲かる一方となる仕事のやり方」も見つかります。

　毎日あらゆること別に粗利が出ますと、気付くことも多く、すぐに対策を打って頂けます。

　このサイトでは経営会計の説明と経営会計ソフト「マロン(一般用)」の無料配布(ＨＰ開設記念)および簡単な説明を行っており、マロンの説明、導入の相談、アドバイス、補正と分析、モデル化などを有料で承っております。

　また、日報を送って頂いての分析も承っております。

　まず、日報のサンプルをお送りください。

「儲かる一方となる仕事のやり方」を探す考え方

　得意先別粗利や商品別粗利などは絶対に必要なものです。しかし、多くの会社で捉えられておりません。
得意先別の粗利額や粗利率が判っただけでも営業活動が劇的に変わります。これまで手間を掛けさせられていた得意先に行かなくなり、本当に大事なお客様のところへ足しげく通うようになります。営業経費は変わらずに粗利だけが増えるのです。
さらに商品別の粗利が判っていれば、上得意先様には喜んでいただきながら、他社を蹴散らすこともできます。

　もし、これに留まらず担当別や仕事のやり方別、お天気別など、ありとあらゆる事別に粗利が出せたとしたらどうでしょう。
特に仕事のやり方はたくさん有りますので、必ず「儲かる一方となる仕事のやり方」が有ります。
経験的には約一割が「儲かる一方となる仕事のやり方」です。

　数ある仕事のやり方の中で、どのやり方にすれば儲かるのかが分りさえすれば大きく道が開けます。

一次対策

　もし、「儲かる一方となる仕事のやり方」が見つかったなら、その方法を採用するだけで粗利が増えます。

　今やっている仕事のやり方の中や、試しにやってみたやり方の中で粗利が増えるものを見つけたのですから、実現可能性や費用などを考える必要はないのです。

二次対策

　次に、どうしてなのかを考えます。

　１．ボトルネックの解消　　この場合、どこまでも良くなるわけではありません。

　２．実行に限度が有るが原価が下がるもの
　　　　　　変動を少なくする、前もって準備をし尽くす、利用し尽くす、
　　　　　　必要なときに必要なだけ持って来てもらうなど

　３．市場と原価の変化によるもの
　　　　　　大企業の動向、消費者の変化、技術革新などによる原価や
　　　　　　出来る事の変化などにより起こります。

　次に、理由をキーワード化します。

　また、あらゆる事別に粗利が出せるということは、あらゆる事別にあらゆる事が集計できることでもあります。
それを利用して具体的に「こういうことが出来たら儲かるのに」と言える所まで分析します。

　アイデアは無限に出てくるものだと、あのドラッカー先生もおっしゃっています。
具体的に「こういうことが出来たら儲かるのに」と言えさえすれば後は何とかなるものです。
このアイデアを実行するのが二次対策です。

　実現可能性や費用などを考える必要は有りますが、今やっていることの延長上の対策ですので、約半分は旨く行きます。

　特に、非常識と思える対策が旨くいったときには劇的な改善が見られます。なぜなら同業他社が全く気付いていないからです。

三次対策

　ランチェスターの弱者の戦略で言うところの大企業の隙間は市場別粗利分析で判ります。これは、市場での勝敗は粗利に表れると想定できるからです。

　先々広がる隙間を探して独占しておきます。隙間が広がってきたことを知られないように競合分野では厳しい戦いを続けて囲い込み、競争が無い独占部分を作ります。

　この利益で、周辺や関連の分野で先々広がる隙間を探して独占していきます。地域一番店程度の独占でもかまいません、発展しそうな所に店を出すだけでも可能です。

「儲かる一方となる仕事のやり方」を探す方法

　これまで、良いことばかりご説明いたしましたが、厳密に言えば上記のようなことは出来ないのです。もし、出来るのならとっくに誰かがやっているはずです。

　しかし、諦めなかった先人たちの努力により厳密でなければ出来るようになりました。つまり単純化することが必須条件となります。
さらに、補正とモデル化とモデルによる試行実験(シミュレーション)が必要になります。
もちろん、データベース化も必須です。

　なお、出来るようになったのは天気予報に降水確率が登場したころです。複雑すぎて厳密に言えば天気は予想できないのです。
しかし、単純化、モデル化、モデルによる試行実験(シミュレーション)により降水確率が８０％の日が百日あれば８０日雨が降ります。
しかし、厳密に言えば天気は予想できておりません。

　では、経営分野において有効確率が８０％の対策が百種あれば８０種の対策が旨く行くとしますと如何でしょうか ?

儲かる一方となる仕事のやり方」を探す具体的方法

　１．単純化　簡単に粗利が計算できるように単純化します。

　２．データベース化　粗利が出るようにしたまま、売上・仕入・経費の素
　　　・労働時間などを一つのデータベース構造の中に登録・入力します。

　３．あらゆる事別に粗利その他を集計するのはデータベースの基本性能です。
　　　毎日粗利が分りますので、入力していない事柄についても当事者なら分ります。

　４．得意先ごとに商品が違う場合には商品別粗利は得意先の影響を受けます。
　　　このような場合は補正が必要となります。

　５．補正後の粗利率が高いものに十分なボリュームがあれば、
　　　それが「儲かる一方となる仕事のやり方」です。

　６．理由を考えて納得がいけば実行しましょう、納得がいかなくても試してみましょう。

具体的に「こういうことが出来たら儲かるのに」と言える分析法

　データベースでは、あらゆる事別にあらゆる事が集計できます。それを利用して具体的に「こういうことが出来たら儲かるのに」と言える所まで分析します。

　１．理由や関係を計算式に表します。

　２．全ての企業に共通した、会社全体を表すエクセルフォームが有りますので、
　　　これに上記の計算式を入力します。

　３．このエクセルフォームをいじって自動計算させながら考えます。

　４．儲かる一方となる理由をキーワードにして組み合わせてみて考えます。

　５．仮説をエクセルフォームに計算式として入力します。

　６．その計算式で実績と合うか試してみます。

　７．合っていれば、具体的に「こういうことが出来たら儲かるのに」と言えます。

具体例　カンブリア宮殿より

　料理宅配業の売上はポスティングしたチラシの枚数に比例する。(カンブリア宮殿)　単純化してデータベース化し、あらゆること別売上分析を行います。法則性が有りそうでしたら補正して確認します。

　宅配の手間とポスティングの手間はピザ・寿司・釜飯・カレーと同一拠点で作って配送することで減らせます。(カンブリア宮殿)　あらゆること別原価分析とモデル化を行います。拠点数が増えると移動距離が減るので原価が下がります。地域の宅配を独占することになっていきます。

　電磁波中で解凍すると食味が落ちない。(カンブリア宮殿)　同一拠点で複数の料理を作るには、食材を美味しいまま冷凍して解凍できなければなりません。法則性が分ったらアイデアは無限です。利益の源泉は法則性なのです。

　晴れの日に食べる食事を提供する誇りと結果が数字で判ることで社員のモチベーションが保たれる。(カンブリア宮殿)　全員で法則性を探して全員で分ける。独り占めしようとしていては、地域独占は出来ません。働いているのはその地域の人なのです。

　決して部下を怒らない。事業は合理性の追求であり、怒りは合理性を壊す。怒りたくなるような事こそ合理的な対策が必要。(カンブリア宮殿)　怒る度合いと頻度別粗利分析もできます。短期・中期・長期と出してみても良いでしょう。

　法則性が利益の素なのです。法則性の素は、単純化、データベース化、あらゆること別売上･粗利分析、補正、モデル化です。

具体例　教えてもらえる業種

　また、具体的に「こういうことが出来たら儲かる」と教えてもらえる業種があります。

　ファインセラミックの製造やＩＣチップ加工装置の製造などの業種(カンブリア宮殿)ですと家電メーカーから具体的に「こういうことが出来たら儲かる」と教えてもらえます。

　技術的には最先端の難しい内容となりますが、経営的には後半だけで済むこととなります。

　前半部分、具体的に「こういうことが出来たら儲かる」と分析するまでをこのサイトでご紹介いたしますので、全ての業種でこれらの企業のようになっていただけます。ただし、最先端技術などの競争力の問題は自社で解決して頂く必要があります。

具体例　日本国全体の経営

　日本国全体の経営を考えたとき「儲かる一方となる仕事のやり方」は二つ見つかっています。

　一つ目は、通貨供給量を増やすことです。

　為替の変動相場制のもと円高によるデフレが続いており、普通に考えると輸入を増やすか輸出を減らすかしかありません。このことは輸出産業と農林水産業の潰しあいを招きます。強い輸出産業だけを残したとしても食糧自給率などの安全保障上の問題が残ります。

　加工貿易で儲ける国ではなく、鎖国しても豊かな国が輸入も輸出もするといった、大陸型の国に変える必要があります。

　大陸型の国に有って日本に無いものは、国土と資源と人口です。具体的に「国土と資源と人口が増えたら儲かる」といえます。

　国土と資源は海洋と地下を含めて考えると十分に有ります「アイデアは無限」。ビジョンが定まれば人口も増えると思います「法則性」。

　裏付けのない通貨供給量の増加は基本的にはいけないことですが、世界中が行っている程度までは行わなければなりません「法則性」。

　さらに海洋と地下にある国土や資源を裏付けにして通貨供給量を増加させれば良いのです。

　二つ目は、地熱発電です。

　鎖国しても豊かな国には安くて豊富な国産エネルギー資源が不可欠です。

　そして、日本には無尽蔵な地熱資源があります。原価は井戸を掘る費用と発電所を作る費用であり、何れも毎年３割減らせる技術分野です。

　通貨供給量を増やすことと地熱発電は非常識 ? なので全くというほど行われておりません。効果は絶大です。

経営会計

　経営会計では「時間あたりの付加価値(粗利)」を増やすことが目標となります。　つまり会社の時給を増やすことが目標なのです。

　この目標であれば従業員や会社、取引先にとっても良いことばかりであり全関係者で取り組めます。

　会社の時給を増やすためにはお客様が本当に求めているものを提供しなければなりませんから、当然お客様にも喜ばれます。

　会社の時給を全員で上げたとき、社員の給与も上がります。「社員の給与は十分に上がったので残りは会社にプールしたり、社会に還元してください。」となるのです。

　松下から京セラの文化で事業部制やアメーバ経営となります。

　１．　出来る限り広い範囲に辻褄が合った考え方をすること。
　２．　全員が良くなるように全員が考えて動くこと。
　３．　アイデアは無限に出てくるものとされています。
　４．　会社のモデルで全体を調整しながら進めます。
　５．　モデルは事業別にしかできないので事業部制やアメーバとなります。

　幾らでも、どこまででも良くなることが当たり前の文化ですので、出し惜しみや独り占めは嫌われます。

　前出の料理宅配業でも、ありとあらゆることが分析や改善の対象になります。チラシの写真一つとっても、大きさ、バックの色使い、枚数、倍率、明るさ、ありのままか良く見せるか、などです。
全てに最善が有り、費用は変わりません。最善にすれば只々儲かるだけなのです。

　ただし、最善を見つけるのは大変です。それぞれが影響しあうため一概には言えないのです。有り得る全ての組合せについて反響を調べなくてはならなくなります。

　そこまでしなくても分析できる方法がモデル化とモデルによる試行実験(シミュレーション)なのです。

利他の心で

　多くの企業で、既得権の奪い合いを社内で繰り広げています、それを抑える為と称してワンマン経営が行われます。

　しかし、本当に必要なことは経営会計を広めることと考えます。
なぜなら「儲かる一方となる仕事のやり方」は幾らでも有るのですから。

　何が足りないのか突き詰めて考えますと「利他の心」ではないでしょうか。この「利他の心」を計れる仕組みが無ければ、永遠に不毛な権力闘争が続き、やがて闘う価値も無い会社が残ると思われます。経営会計の本当の価値はここにこそあります。

　仮に「利他の心」が足りない事業部やアメーバが有ったとしますと、優秀なメンバーは他の事業部やアメーバに移っていきます。会社であれば転職は大変ですがアメーバでは毎月移動が行われます。移動した先で幾らでも「儲かる一方となる仕事のやり方」を見つけて増殖していきます。やがて、「利他の心」が足りない事業部やアメーバを乗っ取ってしまいます。この様子がアメーバの様なのでアメーバと名づけられたのです。

　雇用が保証された状態で人員が移動できることが、「利他の心」を保証しているのです。多くの会社の実情を考えると理想論に思われるかもしれません。しかし、もう一度繰り返します。「儲かる一方となる仕事のやり方」は幾らでも有るのです。そして、それを見つけるためには「利他の心」が絶対に必要なのです。

　「お申込」 Tweet

銀行融資に必要です。

　国際財務報告基準(IFRS)において「経営層が経営判断を行うための情報(数字)を投資家に開示すること」と規定されております。

　海外投資家が「財務諸表だけでは分らない」と日本企業に Management Accounting の開示を求め始めたのです。

　非上場の企業、中小企業におきましても事情は同じで、銀行が融資の必要書類に取り入れ始めております。

　試算表と資金繰り表を提出すれば借入れが出来た時代は終わったのです。

本当に真似なければならないこと

　会社には営業、購買、製造、配送などの現業部門と総務･経理などの間接部門があります。

　普通の会計は経理で行います。経営会計は現業部門で入力して利用し、全体を経理でまとめます。

　ここで管理会計という言葉を使いますと現業部門を経理が管理するという意味にとられてしまいます。このため日本では導入しづらいのです。

　トヨタの例でご説明しますと、在庫０、カンバン方式、改善などは現業部門だけでは思いつきません。また経理だけでも思いつきません。経営会計がトヨタに導入されていたために思いついたのです。

　トヨタの真似をする前に経営会計を導入して御社にとってのカンバン方式や改善などを思いつかなければならないのです。経営会計を導入していなければ改善したかどうかさえ解らないのですから。

会社を継続的に発展させる方法について

　企業経営を「どうしたら良いかが分るかどうか」という側面から考察してみました。

　1. 得意先が１０社あれば、その内１社ぐらいは
　　売上が伸びて利益も増える会社があるものです。

　2. 商品が１０種あれば、その内１種ぐらいは
　　売上が伸びて利益も増える商品があるものです。

　3. 社員が１０人いれば、その内１人ぐらいは
　　売上を伸ばし利益も増やす人がいるものです。

　4. 仕事のやり方が１,０００種あれば、その内１００種ぐらいは
　　売上が伸びて利益も増えるやり方があるものです。

　伸びる得意先に、伸びる商品を持って、伸びる社員が伸びる方法で売り込めば会社は成長していき増収増益を繰り返すこととなります。つまり、これさえ出来れば良いのです。

　やる気と変える力がある会社であれば、どの得意先が伸びるのか、どの商品が伸びるのかどの社員が伸びるのか、どの方法が伸びるのかが分りさえすれば良いのです。

　ところが、これがなかなか分らないのです。

　なぜなら、全てが揃うのは　1/10 ×1/10 ×1/10 ×100/1,000 = 1/10,000 の可能性しかなく結果だけを見ていたのでは分らないのです。例えば決算書や月次の試算表を見ているだけでは分りません。

　そこで、得意先別粗利、商品別粗利、担当別粗利、仕事のやり方別粗利が必要になります。これで分ることもありますが、それぞれの要素が影響しあうため、これでもはっきりいたしません。

　仮に得意先についてだけは分ったとします。すると得意先の影響を補正できますので、得意先の影響を除いた商品別粗利、担当別粗利、仕事のやり方別粗利が出せるようになります。

　この補正後の分析で商品別についても分ったとします。すると商品の影響を補正できますので、売れない得意先にダメな商品を持ち込んだ割には頑張った担当や仕事のやり方が分るようになります。同様に繰り返すことで全て分るようになります。

　具体的には、会社の仕事を日報形式でコンピューターに入力していきます。入力すると毎日の粗利を「あらゆること別」に出せるマロンというソフトをつくりました。

　マロンを導入し補正処理を行いつつ分析をし、会社を変えることができれば、増収増益を待つばかりとなります。

　まとめますと、数ある仕事のやり方の中には儲かる一方のやり方が必ずあります。これをみんなで見付けさえすれば良いのです。

　トヨタの場合「在庫０」や「カンバン方式」が儲かる一方のやり方で「改善」はこれを見つける活動なのです。

中庸の徳

　この考察において、一得意先の占有率、商品のライフサイクル、社員教育と水平展開、統計的に言えることと因果関係の違いなど多くの要素を無視しております。

　一つのことに目を向け過ぎると他のことが疎かになります。

　全てを満足する解はありません。

　一概には言えないことを無視して、必ず言える解を求めました。

　いったん無視して解を求め、その後に無視した要素についても検証しましょう。

　解が得られなければ検証のしようもありませんし、経営のしようもありません。

　一見、いい加減に思われるかもしれませんが、最も厳密な作業であるプログラムの設計にも使われる手法ですし「中庸の徳」は仏様のありがたい教えです。

　そしてこの「一見、いい加減に思える」ことが日本に Management Accounting が定着しないもう一つの理由でもあります。日本では会計というからには勘定科目があって貸借が一致していないといけないのです。

　商圏、見積、受注など経営者が朝から晩まで考えていることを表す勘定科目は有りません。もちろん貸借も合いません。

　そこで、当サイトでは管理会計ではなくマネジメントアカウンティングとカタカナ表記とさせていただきます。また、勘定科目を科目と改め、商圏、見積、受注なども取り入れております。

モデル化

　一概には言えないことを無視して、必ず言える解を求める方法にモデル化があります。

　複雑すぎる現実そのままではどうしたら良いか分らないのです。

　目的は、どうしたら会社が良くなるかが分ることです。そこでその為の単純化を行います。

　単純化を行いますから「一見、いい加減に思える」こととなります。それでも仕方が無いのです。

　現在、最も複雑なモデルを作れるツールはデータベースです。データベースで「あらゆること別のあらゆる事かその計」を出せます。

　一対多対応の関係を登録できますが、現実社会には多対多の関係もございます。

　会計の緒口を使った複合仕訳などが一例です。給与計上仕訳などは一対多対応の関係では表せません。

　目的に照らして一つづつ対応していくしかありません。正確さを犠牲にして一対多対応に置き換えるか、モデルから外すかです。外したものは専用ソフト、この場合なら会計ソフトに任せます。

　こうして、会社の中庸に経営会計ソフトがきて、その周りを各種専用ソフトが囲む形となります。

　マロンの場合は弥生会計にインポートできますし、各種専用ソフトとぶつかることはなく、むしろ必要となります。

　基幹業務ソフトに管理会計の要素まで取り入れた統合システムも有るようですが、この問題のためかセミオーダーで高額となるようです。 ERP （enterprise resource planning）イーアールピー / 企業資源計画 / 経営資源計画でソフトも ERP といいます。企業を複雑なまま再現しようとしており部門別やプロジェクト別の損益を計画対比で出します。まさに管理のためのシステムです。また中小企業への導入例は少ないようです。

　マロンは単純化することで一つのデータベース構造の中に会社を表現します。だからこそ「あらゆること別粗利」が出せるのです。

　粗利がすぐに計算できるように単純化するところが要点で、これには経験が必要ですので弊社が有償でお手伝いいたします。そしてソフトは無償です。

　単純化につきましては分析のために単純化する意味もございますが、実務自体を単純化することも有ります。内装工事業などではクレームや他の工事業者のミスで無償工事を何度も突貫工事でさせられるといった問題があります。そこで営業会社は注文を取るだけ、工事会社は工事をするだけと単純化することによって、ミスをした工事業者に責任を取らせることができるようになった例もございます。

会社のモデル

　マロンを使って原価を出し、あらゆること別粗利を出して分析して「儲かる一方となる仕事のやり方」を探しますが、そのときに得られた法則性は蓄積して補正にも使わなければなりません。

　この他に全ての会社に共通の法則性がありますので、これを自動計算するエクセルフォームを準備しております。

　この共通の法則性は当たり前のことの組合せで、例えば「今回の受注で年内は資金が持つ」と分るフォームです。

　マロンにより得られた法則性は補正に使うだけではなく、このエクセルフォームにも蓄積します。これにより「今回の受注には儲かる一方のやり方が使えるので、年内に資金が幾ら増える」と分るようになります。

　また、このモデルを使って一括補正を行うことができます。どうしてなのかはハッキリしないが結果は予想通り、といったところでしょうか。

　天気予報はこの方法(モデルによる検証)を使っており「どうしてなのかはハッキリしないが結果は予想通り」なのです。

　つまり、会社のモデルで会社の未来が予測できるわけです。その程度は天気予報のようにその日が近づくと少しづつ変わるものとなります。

　会社のモデルはひと目で会社の全体像が見えますので、ボトルネックになっている箇所もわかります。またボトルネックは「儲かる一方となる仕事のやり方」からも見つかります。

　パラパラ漫画のようにひと月ごとの会社の全体像が見えますので、どの時期に問題が起こるのか、それを回避するためには、いつまでに幾ら分の対策を打たなければならないのかが分ります。

分析は継続してこそ意義があります。

　「儲かる一方となる仕事のやり方」のなかに「ボトルネックの解消」が含まれます。ですから「ボトルネック」はあらゆること別粗利分析と会社の全体像から分ります。

　「ボトルネックの解消」はそれこそ良くなる一方となる代表例です。しかし、どこまでも良くなるわけではありません。血管の詰まりに例えますと、一ヶ所の詰まりを良くすると、他のそれほどでもないために目立たなかった詰まりが問題になってきます。そしてその箇所は一つ目の詰まりを良くしてから検査をしないと分りません。何度も分析と対策を繰り返さなければならないのです。

　それでは、「ボトルネックの解消」以外の「儲かる一方となる仕事のやり方」はどのようなものでしょう。それは「変動を抑える」とか「前もって準備し尽す」といった実施に限度があるものと「大型車を増やす」とか「白餡を増産する」といった市場と原価の変化が原因のもので、市場の規模が限度となるものです。

　前者は継続性があり、後者は時と共に変化いたします。どちらが良いとも言えませんが、トヨタとソフトバンクをイメージしてしまいます。また、対策を実行することで状況が変わりますので、前者は対策を継続しながら分析して他の「儲かる一方となる仕事のやり方」を探さなければいけません。後者も対策を継続しながら分析して変化を見ながら、他の「儲かる一方となる仕事のやり方」も探さなければいけません。

　一つの「儲かる一方となる仕事のやり方」が両方の意味を持つこともございます。それこそ宝くじに当たり続けるようなものです。具体例としては、飲食業で一種類の魚に特化して全ての部位を徹底的に利用しつくす料理を出しているところがあります。限度はあるが原価を下げる効果が有る、一つ目に該当するものです。ところがその魚がめでたいとされる魚であったため、市場の限界まで伸びたのです。

ランチェスター　弱者の戦略

　ランチェスターは、戦略の中の一概には言えないことを無視して単純化を行い、数値化と方程式化を行いました。マネジメントアカウンティングと全く同じ考え方です。そして戦略の分野はこれまでご説明してきましたマネジメントアカウンティングに不足していた部分です。

　数値化と方程式化ができているので、マネジメントアカウンティングにランチェスター戦略を取り込むことができるはずです。

　(軍の戦闘力)=(武器性能)×(兵員数)二乗

　A 軍 5 と B 軍 3 が戦ったら、実際の戦力差は A 軍 25 対 B 軍 9 であるため、A 軍が勝利し、4 = ルート(5*5-3*3) の兵員が残る。

　マーケティング戦略においては、一つの特殊な分野に特化することで、そこまで手を回す余裕のない大企業の隙（ニッチ市場）を突いてのし上がれる。弱者のとるべき戦略は差別化戦略で、敵より性能のよい商品・サービスを持ち、狭い市場で、一対一で戦い、接近戦を行い、力を一点に集中させることである。

　大企業の隙間を「あらゆること別粗利分析」で見つけることができます。市場における勝敗は粗利に現れると仮定しますと市場の要素別粗利を出せば良いのです。

　大企業の隙間はよく変化します。業種にもよりますが三ヶ月に一度は分析し直してみることをお勧めいたします。

　また、大企業の隙間に完全に合わせてしまいますと周辺部分が判らなくなってしまいます。何事も中庸が良いようです。

原価を出し難い業種

　食品の製造などの業種では、水分の蒸発、調理器に付着する、微妙な条件の変化で味や見た目が変わるなどの理由で個別の原価を計算すること自体が困難な場合がございます。

　さらに、その中間生産物が製品として売れることもあれば別の製品の原料として使われることも有る場合や、調理器に付着した分が再利用される、調味液は継ぎ足しながら３回使う、秘伝のたれ、などですと困難を極めます。

　原価が出せなければ粗利も判りません、粗利がわからなければどうしたら良いのかは判りません。月次の試算表で結果が判るだけとなってしまいます。

　そこで、一概には言えないことを無視して単純化を行い原価を出せるようにいたしました。つまり、ややこしいところを飛ばすのです。

　実際の工程通りではなく途中を飛ばしたり無かったことにしたりするにはコンピューターで計算するしかありません。帰納法と演繹法といったところでしょうか。

　これまで個別の原価が出ていなかった企業にとって個別の原価が判り、「あらゆること別粗利分析」ができることは大きな進歩です。

　大きく増収増益に貢献する可能性があるといえます。

標準原価

　経営を行う際は、市場と標準原価、標準原価と実原価を両にらみで行います。原価を下げられる余地と市場を拡大できる余地を考えます。

　標準原価とは原価を構成する要因ごとの影響を計算式化して出す、想定した状態での理論原価です。製造業ですと生産高に対する固定費と変動費に分けて一次方程式にし、想定生産高での理論原価を出します。単純な例ですが一種のモデル化です。

　「この設備投資で原価が一割下がるので売上を２倍にできる。したがって投資しよう。」といった考え方です。

　また、標準原価でなく原価をそのまま使いますと、「売上が減ったので原価が上がり、原価が上がったので値上げしたらますます売れなくなって、また原価が上がり、また値上げ」となってしまいます。

　「値決めが命」といいます。値決めをするためには想定した状態での自社と競合他社の理論原価を出し、市場の代替品も含めた価格競争の結果を読みきって決定します。まさに神の領域ですが、マネジメントアカウンティングの究極の目標でもあります。

　現状では周辺でのデータが揃っている場合にかぎり基礎資料がだせます。また、価格による売れ数のグラフで標準原価をゼロ点ととしたとき面積が最大になる価格が利益が最大になる価格です。

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